年度人事管理統(tǒng)計(jì)分析Excel表格模板完整版免費(fèi)版

編輯點(diǎn)評：年度人事管理統(tǒng)計(jì)分析Excel表格模板完整版

臨近年底，如何做一份漂亮的統(tǒng)計(jì)分析，首先頁面要好看，本作品內(nèi)容為年度人事招聘管理統(tǒng)計(jì)分析excel表格模板格式為 xlsx，文字及圖均可以修改和編輯，圖片更改請?jiān)谧髌分杏益I圖片并更換，文字修改請直接點(diǎn)擊文字進(jìn)行修改，也可以新增和刪除作品中的內(nèi)容

人力資源年度總結(jié)，你需要做這些分析

年末將至，到了該年度總結(jié)的時(shí)候了。除了總結(jié)今年做了哪些工作，我們還要對人力資源現(xiàn)狀做一些分析，既展示一年來的工作成果，也為明年的工作計(jì)劃提供依據(jù)。今天我們談?wù)勛鳛镠R的年度總結(jié)和明年計(jì)劃，需要做哪些相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析。

一、年度人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)盤點(diǎn)

要點(diǎn)提醒：

1、任何的數(shù)據(jù)分析，首先要明確分析數(shù)據(jù)的目的是為什么，達(dá)成怎樣的目的，哪些是關(guān)鍵因素，才能知道需要哪些數(shù)據(jù)。我們分析人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)，其目的是通過分析數(shù)量和結(jié)構(gòu)的變化，分析未來的趨勢，看這些變化和趨勢對公司的經(jīng)營有怎樣的影響。

2、數(shù)據(jù)是為了說明問題，沒有結(jié)論的數(shù)據(jù)往往是沒有意義的。

3、重要的不是其中的數(shù)字，而是和往年相比這些數(shù)據(jù)的變化形成的原因，存在怎樣的問題，未來會有哪些風(fēng)險(xiǎn)，問題的背后對應(yīng)的是我們未來需要做的工作。

比如：目前各層級年齡結(jié)構(gòu)是否合理，哪些層級或哪些崗位應(yīng)該年輕化，為什么？否則按這樣的趨勢，未來3-5年會帶來怎樣的問題？

4、不管是按部門統(tǒng)計(jì)的人數(shù)及比例，還是按層級或崗位序列統(tǒng)計(jì)的人數(shù)或比例，不能單純從表格中的數(shù)字下結(jié)論，也不能簡單和競爭對手比，還是需要結(jié)合其他方面去驗(yàn)證。

比如：在人員結(jié)構(gòu)上，管理人員偏多等問題，不能僅從比例來看，而是要看做了什么，起到什么作用；

比如：銷售人員數(shù)量多于對手，年銷售額卻差不多，不能簡單下結(jié)論說人員過多或績效不好，要結(jié)合商業(yè)模式、渠道、產(chǎn)品、品牌等各方面因素綜合分析。

二、員工薪酬費(fèi)用盤點(diǎn)

1、薪酬費(fèi)用比率=薪酬費(fèi)用總額/銷售額；

2、薪酬費(fèi)用總額占營業(yè)支出的比例；

3、人均薪酬=薪酬總額/總?cè)藬?shù)（可以根據(jù)需要計(jì)算公司人均或部門人均等）

4、直接人員薪酬比例（比如營銷、生產(chǎn)、運(yùn)營人員等）；

5、間接人員薪酬比例（比如辦公室、行政、財(cái)務(wù)人員等）；

6、福利費(fèi)用占薪酬費(fèi)用總額的比例。

要點(diǎn)提醒：

1、薪酬費(fèi)用的盤點(diǎn)，總是需要結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的幾個(gè)原則來做分析：外部競爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性原則等。另外還有一點(diǎn)比較重要，薪酬是否支撐戰(zhàn)略，是否支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

（目前支持業(yè)務(wù)發(fā)展的薪酬策略，可能隨著業(yè)務(wù)的變化成為阻礙發(fā)展的因素）。所以我們做薪酬的分析，還是要看我們的數(shù)據(jù)是否符合這些原則。

2、以上數(shù)據(jù)不僅可以和往年對比，也可以和標(biāo)桿公司、競爭對手公司的數(shù)據(jù)對比，需要注意的是選擇怎樣的公司進(jìn)行對比，是很重要的。行業(yè)不同、商業(yè)模式不同，需要評估是否具有可比性；

3、以上數(shù)據(jù)，高和低沒有絕對的好壞，要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展階段、所在行業(yè)等各方面因素來分析。

比如：

成本領(lǐng)先型的企業(yè)和產(chǎn)品領(lǐng)先型的企業(yè)在薪酬策略上會有不同，相應(yīng)的費(fèi)比的要求就會不同。

福利費(fèi)用高，可能的好處是能留住員工；可能的壞處是過高的福利會變成企業(yè)的負(fù)擔(dān)，而且福利可能是保健因素，而不是激勵(lì)因素。所以要綜合各因素來分析。

4、要用發(fā)展的眼光看問題，不僅看歷史數(shù)據(jù)，而且要分析這些數(shù)據(jù)未來的趨勢，可能造成的風(fēng)險(xiǎn)。

比如按這樣的趨勢，當(dāng)我們的銷售額增加一倍或多倍，我們的薪酬費(fèi)比是提高了還是減少了，可能造成怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？

5、薪酬總額解決的是拿出多大的蛋糕來分配，而更重要的是蛋糕怎么分配，我們需要從薪酬結(jié)構(gòu)、與績效的關(guān)系，分析薪酬的激勵(lì)性、內(nèi)部公平性等因素，如下表：

通過分析薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬（工資、福利等）與可變薪酬（提成、獎(jiǎng)金等）的比例，能看出兩者的比例大概是怎樣的？薪酬與業(yè)績的比率是怎樣的？是否合理？（結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)四原則評估）

目前這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，對于人員招聘、績效有怎樣的影響？（外部競爭性原則、激勵(lì)性原則）

不同的銷售崗位，如何設(shè)計(jì)固定和浮動(dòng)的比例更有激勵(lì)性？（激勵(lì)性原則）

比如銷售代表、大客戶銷售、銷售總監(jiān)，不同層級、不同類別的銷售崗位，如何設(shè)置固定和浮動(dòng)的比例更合理？3:7合適，還是5:5合適，還是7:3合適？（既考慮激勵(lì)、又考慮成本）

通過薪酬盤點(diǎn)，分析薪酬與業(yè)績之間的關(guān)系，為薪酬方案的調(diào)整提供依據(jù)，從而保障薪酬策略能有效支持企業(yè)的經(jīng)營。

三、員工績效盤點(diǎn)

1、人均營業(yè)收入=銷售收入/人員總數(shù)

2、人均稅前利潤=稅前利潤/人員總數(shù)

3、人力資本投資回報(bào)率=企業(yè)凈利潤/員工薪酬福利總額

4、勞動(dòng)生產(chǎn)率=產(chǎn)品數(shù)量/生產(chǎn)時(shí)間

5、營銷部門的人均效率=銷售額/銷售人數(shù)

以上是較常用的衡量組織績效、人均績效，或重點(diǎn)部門績效的數(shù)據(jù)，可以和過往數(shù)據(jù)比較；也可以結(jié)合對標(biāo)企業(yè)分析。

重要的是，這些數(shù)據(jù)的變化背后的驅(qū)動(dòng)因素是什么，比如人均營業(yè)收入提高了，是市場好，還是員工能力強(qiáng)，還是整體的組織效率提升（比如流程的改善），否則這些數(shù)據(jù)的表面變化不足以說明問題。

以上的績效盤點(diǎn)相對泛泛，有時(shí)候整體業(yè)績良好，卻容易忽視某些具體項(xiàng)目或產(chǎn)品上的短板。我們還可以結(jié)合具體產(chǎn)品、項(xiàng)目做相應(yīng)的績效分析。

比如新產(chǎn)品的績效分析、針對重要項(xiàng)目的績效分析（銷售額、成本、速度、質(zhì)量）

四、員工離職盤點(diǎn)

1、離職率=離職人數(shù)/(期初人數(shù)+入職人數(shù)）

2、關(guān)鍵崗位的離職率；

3、主動(dòng)離職率；

4、被動(dòng)離職率；

5、試用期離職率；

要點(diǎn)提醒：

1、關(guān)于離職率的計(jì)算，我覺得還是這個(gè)公式相對科學(xué)一點(diǎn)，否則按期末人數(shù)或期初和期末的加權(quán)平均作為基數(shù)，可能造成統(tǒng)計(jì)的離職率超過100%的情況；

2、主動(dòng)、被動(dòng)、試用期離職率，不僅是看數(shù)據(jù)的高低，這些數(shù)據(jù)背后的原因更重要，需要分析的是到底是招聘的問題，還是薪酬的問題，或者是管理的問題，還是整個(gè)行業(yè)供求關(guān)系的問題？

3、離職只是表象，離職背后體現(xiàn)的員工訴求是什么，管理的問題是什么，更深層次的隱患是什么？只有分析清楚這些問題，才能采取針對性的措施。

4、離職原因一般與員工滿意度、敬業(yè)度、文化氛圍、領(lǐng)導(dǎo)力等因素相關(guān)，這些專項(xiàng)的調(diào)研你可以結(jié)合翰威特、蓋洛普、HAY相應(yīng)的工具來做。這里我不做展開。

五、具體模塊工作盤點(diǎn)

各個(gè)模塊常規(guī)的數(shù)據(jù)指標(biāo)，大家都耳熟能詳，不做重點(diǎn)分析，簡單談一些觀點(diǎn)。

1、招聘方面的：招聘完成率、及時(shí)率等。有些關(guān)于招聘的數(shù)據(jù)分析，大家往往喜歡按招聘流程進(jìn)行漏斗式的分析，比如很多招聘分析是這樣的：

多少份簡歷→有多少面試（初面、復(fù)面）→多少入職→多少轉(zhuǎn)正

個(gè)人覺得這種分析意義不大，如果你這個(gè)報(bào)告是針對全公司匯報(bào)的，這些數(shù)據(jù)對他們來說不是他們關(guān)心的，他們只關(guān)心招聘的結(jié)果。如果是為了改進(jìn)招聘工作，你需要思考一下做好招聘的重點(diǎn)是什么，分析重點(diǎn)即可，而不是全流程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

2、培訓(xùn)方面：培訓(xùn)完成率、覆蓋率、人均培訓(xùn)時(shí)間，這些只是證明你做了多少事的數(shù)據(jù)，和做得好不好沒有半毛錢關(guān)系。至于培訓(xùn)出勤率，越低則說明你設(shè)計(jì)的培訓(xùn)多么沒有吸引力。

3、人才管理方面，可以分析一下關(guān)鍵崗位補(bǔ)充的渠道，是外部招聘的多，還是內(nèi)部補(bǔ)充的多（調(diào)崗、晉升等），雖然內(nèi)部補(bǔ)充占比高并不代表人力資源管理水平好，起碼代表了公司高層愿意發(fā)展內(nèi)部人員，而不是依賴外部招聘，員工起碼有上升的渠道。

人員的能力數(shù)據(jù)的收集比較難，需要公司HR的基礎(chǔ)建設(shè)做得很好，這里我們不展開，如果HR管理基礎(chǔ)弱的，可以參考員工績效類的盤點(diǎn)。

結(jié)束語

以上我們從年度的人力資源現(xiàn)狀做了盤點(diǎn)和分析，以上提供的方法，數(shù)據(jù)基本上也比較容易采集，你可以結(jié)合公司的具體情況，對以上內(nèi)容做相應(yīng)的篩選和調(diào)整。

需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)據(jù)本身不重要，沒有結(jié)論的數(shù)據(jù)是沒有意義的。要數(shù)據(jù)用來干嘛，要哪些數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)背后說明怎樣的問題，這些才是分析問題的關(guān)鍵。

公司年度人力資源工作計(jì)劃（完整版）

針對公司年度市場信息收集情況與實(shí)際工作要求，經(jīng)各部門提報(bào)與人力資源部認(rèn)真分析研究，公司年度人力資源工作計(jì)劃將主要從以下幾個(gè)方面開展：

一、開展全員能力大提升，優(yōu)化人才培養(yǎng)機(jī)制

根據(jù)公司年度經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略需要，為進(jìn)一步建立和完善公司人力資源培養(yǎng)機(jī)制，強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)，充分挖掘各類人員潛能，培養(yǎng)“一專多能”的復(fù)合型人才，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障，將在全員范圍內(nèi)開展能力大提升活動(dòng)。

人力資源的提升與穩(wěn)固是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的基礎(chǔ)，以培養(yǎng)能滿足公司發(fā)展戰(zhàn)略需要的復(fù)合型人才為宗旨，著力強(qiáng)化管理人才、多技能業(yè)務(wù)人才、高技能操作人才隊(duì)伍建設(shè)，完善人才梯隊(duì)。同時(shí)也希望通過此項(xiàng)活動(dòng)的扎實(shí)開展，充分挖掘每位員工的潛能，在全體員工中掀起查短板、補(bǔ)差距、增素質(zhì)、強(qiáng)技能的熱潮，使員工真正從活動(dòng)中受益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。

二、開展全員培訓(xùn)，搭建人力資源提升平臺

將以提升全員整體素質(zhì)，建設(shè)高素質(zhì)職工隊(duì)伍為目標(biāo)，堅(jiān)持常態(tài)化、高質(zhì)量培訓(xùn)為原則，進(jìn)一步開發(fā)人力資源，適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需要，為公司經(jīng)營發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。

（一）以全員素質(zhì)提升為基點(diǎn)，建設(shè)高素質(zhì)職工隊(duì)伍

1、推動(dòng)中層管理人員和人才梯隊(duì)素質(zhì)的提升。充分利用內(nèi)外部培訓(xùn)資源加強(qiáng)對管理人員的培訓(xùn)，融入法律知識、安全管理知識、管理制度宣貫等培訓(xùn)，加快中層隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，提高現(xiàn)有中層管理者的職業(yè)素質(zhì)與管理技能，為公司提供強(qiáng)有力的人才保障。

2、強(qiáng)化基層人員管理技能與業(yè)務(wù)培訓(xùn)。以需求與實(shí)際情況為導(dǎo)向，充分發(fā)揮《崗位說明書》的指導(dǎo)作用，分析現(xiàn)有人員的不足，組織開展有針對性的技能業(yè)務(wù)培訓(xùn)。

3、深入開展生產(chǎn)一線員工技能操作培訓(xùn)。傳承“傳幫帶”的優(yōu)良傳統(tǒng)，組織班組長或有經(jīng)驗(yàn)員工對生產(chǎn)操作人員進(jìn)行實(shí)操經(jīng)驗(yàn)分享培訓(xùn)，提高操作人員的技能水平。

（二）對內(nèi)整合資源，充分發(fā)揮部門優(yōu)勢，提高自主培訓(xùn)開發(fā)的能力；對外加強(qiáng)合作交流，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源互補(bǔ)，滿足高層次培訓(xùn)需求。踐行培訓(xùn)常態(tài)化、高質(zhì)量化，營造良好學(xué)習(xí)氛圍。

1、加強(qiáng)計(jì)劃管理，嚴(yán)格考核，保證培訓(xùn)效果。貫徹落實(shí)培訓(xùn)積分制及導(dǎo)師制管理模式，做到時(shí)時(shí)有監(jiān)督、事事有考核，嚴(yán)格培訓(xùn)紀(jì)律，發(fā)揮培訓(xùn)考核的正向激勵(lì)作用。加強(qiáng)各項(xiàng)培訓(xùn)后的跟蹤，及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行培訓(xùn)后的評估，為不斷改善培訓(xùn)內(nèi)容和效果做好基礎(chǔ)性工作。完善培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)措施，對培訓(xùn)效果顯著的優(yōu)秀學(xué)員、優(yōu)秀內(nèi)訓(xùn)師給予一定獎(jiǎng)勵(lì)。

2、內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)管理常態(tài)化。開啟新一輪內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)工作，擴(kuò)充內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，動(dòng)員現(xiàn)有內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)新課程，開展內(nèi)訓(xùn)師試講轉(zhuǎn)訓(xùn)，定期進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)師課件評審，提升內(nèi)訓(xùn)師授課質(zhì)量。

三、加強(qiáng)制度建設(shè)與完善

積極推進(jìn)公司人力資源管理制度建設(shè)，形成更為規(guī)范的人事管理體系。梳理公司現(xiàn)行人力資源管理制度中的相關(guān)內(nèi)容，及時(shí)進(jìn)行修訂和補(bǔ)充；完善和修訂人力資源管理指引性文件；制定、修改人力資源管理相關(guān)表格；建立形成公司人力資源管理制度工作手冊。

四、 推進(jìn)人才隊(duì)伍建設(shè)，滿足公司長期發(fā)展需要

1、根據(jù)公司管理序列隊(duì)伍建設(shè)的需要，進(jìn)一步拓寬選人用人視野，促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出，更好的為公司發(fā)展服務(wù)。完善優(yōu)秀年輕管理序列人員的培養(yǎng)選拔管理制度，堅(jiān)持優(yōu)化結(jié)構(gòu)、改進(jìn)方式、提高質(zhì)量，進(jìn)一步創(chuàng)新理念、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新模式，以大力發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)為基礎(chǔ)，以強(qiáng)化實(shí)踐鍛煉為重點(diǎn)，以確保選準(zhǔn)用好為根本，樹立正確用人導(dǎo)向，著力破除論資排輩、平衡照顧、求全責(zé)備等觀念，既看資歷經(jīng)歷，更注重能力潛力，大膽選拔使用經(jīng)過實(shí)踐考驗(yàn)的優(yōu)秀年輕管理人員。以從嚴(yán)管理監(jiān)督為保障，健全管理人員隊(duì)伍選拔、培養(yǎng)、管理、使用。

2、根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求和目前人員現(xiàn)狀分析，確定2020年人力資源需求。

3、在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)一步打通員工職業(yè)規(guī)劃上升通道，通過完善薪酬體系，建立科學(xué)、合理的發(fā)展規(guī)劃，注重員工個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。將教育、培訓(xùn)與員工的考核、提升、晉級有機(jī)地結(jié)合起來，及時(shí)為人才提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。

4、關(guān)注新入職員工的培養(yǎng)過程，跟蹤部門用人是否規(guī)范，是否給予新員工成長時(shí)間，上下級溝通是否順暢，為新入職員工營造公平、公正、友愛、和諧的工作環(huán)境。減少因公司內(nèi)部管理問題、人員溝通問題造成的人才流失。

五、優(yōu)化薪酬福利管理

積極進(jìn)行薪酬、福利調(diào)研，把握行業(yè)內(nèi)薪酬動(dòng)態(tài)，定期進(jìn)行薪酬統(tǒng)計(jì)、福利結(jié)構(gòu)及數(shù)據(jù)分析。針對公司低崗級人群，考慮重新進(jìn)行薪酬檔級設(shè)計(jì)，提高公司低崗級人群收入，從而提高員工平均收入水平。確定以勞取酬、多勞多得的調(diào)整原則，結(jié)合員工個(gè)人崗位職責(zé)，歷年的年度考核表現(xiàn)，對人員收入進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)分析。

六、做好人力資源管理的其他各項(xiàng)基礎(chǔ)和日常管理工作，完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。

人力資源管理工作任重道遠(yuǎn)。在新的一年，人力資源工作將緊緊圍繞年度工作目標(biāo)，要把人力資源的各環(huán)節(jié)日常具體工作做細(xì)、做好，盡職盡責(zé)，開拓進(jìn)取。繼續(xù)緊密配合各部門的相關(guān)工作，高質(zhì)高效地致力于滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，不斷地提升專業(yè)水準(zhǔn)和戰(zhàn)略高度，為公司的持續(xù)發(fā)展提供專業(yè)支持！

人力資源工作年度規(guī)劃手冊

一份完善的人力資源年度規(guī)劃應(yīng)該包含以下內(nèi)容：人力資源規(guī)劃的目的、時(shí)間和原則;人力資源現(xiàn)狀分析;與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有機(jī)結(jié)合;未來組織架構(gòu)、崗位架構(gòu)的原則;未來崗位編制與崗位需求的預(yù)測;與老板的關(guān)注點(diǎn)有機(jī)融合。在規(guī)劃人資年度工作之前，我們有必要對這些內(nèi)容作充分的了解。

一份人力資源年度規(guī)劃，可能出現(xiàn)的最大問題是什么?那就是：對上，無法體現(xiàn)對公司戰(zhàn)略的理解與分解;對下，無法準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的宣貫和溝通;對己，無法系統(tǒng)梳理和呈現(xiàn)自身工作規(guī)劃;對人，無法體現(xiàn)同級部門的管理協(xié)同與配合。

為什么去年的人力資源年度規(guī)劃無法達(dá)成?可能主要有以下原因：人資規(guī)劃與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密;人資規(guī)劃制定簡單隨意不系統(tǒng);責(zé)任主體不明確，橫向部門配合困難;績效指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)置不合理，考核內(nèi)容難以量化;人資規(guī)劃的目標(biāo)缺乏過程控制，缺乏對員工能力的改善、輔導(dǎo)與提高。

如何編制人資年度規(guī)劃?下面我們直接進(jìn)入實(shí)操環(huán)節(jié)。

人資工作現(xiàn)狀數(shù)據(jù)化

人資現(xiàn)狀分析其實(shí)是一次全面的盤點(diǎn)和統(tǒng)計(jì)，盡量用數(shù)字說話，避免太多的文字描述。簡單而言，就是數(shù)據(jù)!離職如此，招聘、培訓(xùn)、員工關(guān)系、績效等更是如此。我們完全可以通過數(shù)據(jù)對人資工作做出一個(gè)客觀的評價(jià)。

值得一提的是，除了直觀數(shù)據(jù)外，還有一些指標(biāo)需要計(jì)算，如勞動(dòng)分配率、人事費(fèi)用率、人均人工成本、人工成本產(chǎn)出系數(shù)、人工成本銷售收入系數(shù)、人工成本含量、人工成本工資含量、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

這些指標(biāo)，不能僅僅止于簡單的計(jì)算，更重要的是，還要找出同行業(yè)的指標(biāo)參考值，確定本企業(yè)所在的位置，讓每一個(gè)指標(biāo)都能體現(xiàn)出本身的意義。這也是人資工作的價(jià)值體現(xiàn)!

我們在做人資年度分析或總結(jié)時(shí)，特別喜歡工作量統(tǒng)計(jì)：電話邀約量，面試量，入職人數(shù);培訓(xùn)場次及內(nèi)容;離職人數(shù)及原因，部門占比……這樣做沒錯(cuò)，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。我們更應(yīng)該思考的是招聘轉(zhuǎn)化率是多少，哪個(gè)環(huán)節(jié)需要改善;培訓(xùn)的目的是什么，對員工能力的提升有多少;離職對公司造成的直接或間接損失有多少……我相信，老板更喜歡看這類數(shù)據(jù)(參考表1)。

明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)

明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，如近期目標(biāo)：2017年?duì)I收13億元(工程部：8億元;貿(mào)易部：5億元);財(cái)務(wù)公司600萬元利潤。

這是一個(gè)很清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，作為人資，我們要考慮如何分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的落地和實(shí)現(xiàn)。

既然說到戰(zhàn)略目標(biāo)，順帶提一下制定年度經(jīng)營計(jì)劃的程序和方法。一般可分為六個(gè)步驟(參考圖1)：

1.高層運(yùn)用戰(zhàn)略地圖研討公司年度戰(zhàn)略目標(biāo);

2.各部門依據(jù)公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)和部門關(guān)鍵職能上報(bào)本部門年度發(fā)展計(jì)劃;

3.分析各部門與戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性;

4.召開年度績效計(jì)劃大會，明確公司戰(zhàn)略指標(biāo)目標(biāo)分析;部門相關(guān)性分析;確定責(zé)任部門;確定配合部門和配合事項(xiàng);部門年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分析;

5.制定部門年度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)保障計(jì)劃;

6.制定本部門年度績效考核表;簽訂年度績效合約。

只有制定出切實(shí)可行的企業(yè)戰(zhàn)略，人資年度規(guī)劃才有據(jù)可依，否則，就只能是為了規(guī)劃而規(guī)劃，沒有任何實(shí)際意義。

組織架構(gòu)分析與完善

隨著市場大環(huán)境的影響，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)也會有所調(diào)整，這很大程度上影響到人資的年度規(guī)劃。

如果已經(jīng)做好部門相關(guān)性分析等工作，我們下一步必須考慮，什么樣的組織架構(gòu)才能更好地匹配企業(yè)戰(zhàn)略。

組織架構(gòu)的設(shè)置必須遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向的原則。比如，今年的戰(zhàn)略重心是提高運(yùn)作效率、充分授權(quán)、減少責(zé)任重疊、增加管理幅度，那人資規(guī)劃的思路肯定是組織扁平化。如何組織扁平化，則成為人資的年度規(guī)劃目標(biāo)。

很多時(shí)候，年度戰(zhàn)略目標(biāo)與老板的意圖會出現(xiàn)矛盾。比如，從年度戰(zhàn)略目標(biāo)看，應(yīng)該是減員增效，但老板卻提出人才梯隊(duì)建設(shè)的要求。

在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)期，大多數(shù)公司都會提倡減員增效。如何用兩個(gè)人干四個(gè)人的活支付三個(gè)人的薪酬，是大家津津樂道的話題。這樣做的后果，人員排班總是拆東墻補(bǔ)西墻，稍微有人離職或休假，其他人就無法正常休息……這種狀況下，談什么人才梯隊(duì)建設(shè)?

人資規(guī)劃的思路必須分清主次，以點(diǎn)破面。比如，減員增效是主，組織架構(gòu)肯定緊緊圍繞這個(gè)主題，至于人才梯隊(duì)建設(shè)，找出一兩個(gè)崗位做試點(diǎn)就好。

組織架構(gòu)調(diào)整對人力資源管理沖擊很大。這是一個(gè)連鎖反應(yīng)，一旦調(diào)了部門架構(gòu)，就必須調(diào)整崗位，重新進(jìn)行人崗匹配及相關(guān)的人事任命，這樣一來組織內(nèi)部人員的崗位職責(zé)會重新發(fā)生變動(dòng)，對應(yīng)的崗位成員薪酬、業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)全部都要重新調(diào)整。

管理是個(gè)體系，組織設(shè)計(jì)是體系的源頭。組織架構(gòu)調(diào)整對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)沖擊很大，財(cái)務(wù)管理、營銷管理、各種戰(zhàn)略規(guī)劃等全部都會受到影響，因此，必須慎重。

04

崗位編制與需求預(yù)測

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、崗位編制與需求，是一脈相承的。如何做年度崗位編制與需求，此處不多加贅述，但毋庸置疑，必須將人資與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等結(jié)合起來，我們才能真正做好人資年度招聘計(jì)劃。

在做好崗位編制與需求的基礎(chǔ)上，我們才能做人工成本費(fèi)用預(yù)算，真正地控制人工成本，而不是被用人部門左右。有了人工費(fèi)用預(yù)算，我們才能每月進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行，做好人資成本費(fèi)用分析。HR總是抱怨無法擺脫事務(wù)性工作，但其實(shí)，通過深挖事務(wù)性工作，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策性數(shù)據(jù)，是自己能力提升和快速進(jìn)階的一個(gè)不錯(cuò)的途徑。

05

將人資年度規(guī)劃分解落地

再好的人資規(guī)劃，如果不能分解，無法落實(shí)，甚至確定不了責(zé)任人與完成時(shí)間，那么還有什么意義?

這時(shí)候，我們可以制定行動(dòng)計(jì)劃表，并制定出周績效管理與月度績效管理計(jì)劃。這樣做的目的，主要是明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)，讓責(zé)、權(quán)、利相匹配，達(dá)到提高效率、保證執(zhí)行力的目的。

人資年度規(guī)劃，聽上去是一個(gè)大工程，其實(shí)只要掌握正確的流程和方法，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)和老板的關(guān)注點(diǎn)，突出計(jì)劃性和目標(biāo)性，重視效率、執(zhí)行力、人員評價(jià)和績效改進(jìn)，一定能制定出符合企業(yè)戰(zhàn)略的人資規(guī)劃。

干貨來了

俗話說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。對于企業(yè)經(jīng)營管理來說，事先對企業(yè)年度目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，是企業(yè)取得成功必不可少的重要工作。

作為HR，不管是負(fù)責(zé)某一專業(yè)模塊工作，還是負(fù)責(zé)部門全盤管理工作，制定有效的年度工作計(jì)劃，也是一項(xiàng)必不可少的重中之重的工作任務(wù)。而對于這項(xiàng)老生常談的例行工作，很多HR并不擅長，制定出來的年度計(jì)劃，要么是簡單的工作羅列、記流水賬、工作量匯總，要么是長篇大論、事無巨細(xì)、沒有重點(diǎn)、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，甚至謊報(bào)數(shù)據(jù)、夸大業(yè)績或過分低調(diào)。